miércoles, octubre 26, 2005

la mcdonalización

Se me ha ocurrido hacer un poco de “crítica literaria”. Porque lo único interesante que leo no sale ÚNICAMENTE de vuestros blogs, el medio tradicional también tiene mucho que enseñar.

Por desgracia mi idea inicial no tiene contenido suficiente. La idea era comentar los libros conforme los voy acabando, pero quedaría un poco pobre porque en la actualidad los libros se me alargan durante meses (y meses)

Por eso revisaré literatura pasada, que me resulte interesante y de la que la memoria me permita comentar algo interesante.

Y empiezo con “La mcdonalización de la sociedad” de George Ritzer. Viene a cuento a propósito de varios post que he leído últimamente acerca de las metodologías, de los procedimientos y de la forma en que encadenan el talento (por ejemplo El hombre y la máquina de Monreal, Química Recreativa III: Sistemas de partículas y el Cosmopolitan de Andrés en Marca Propia, La metodología de kopiator o el que yo mismo escribí en respuesta a éste último, a vueltas con los métodos)

El libro se subtitula “Un análisis de la racionalización en la vida cotidiana” y se dedica a exponer cómo la vida en la sociedad actual (esa que apellidamos “occidental” y que viene muy marcada por lo que se estila en EE.UU.) nos ha llevado a perder una parte de nuestra humanidad para mejorar la eficiencia en las cosas que hacemos.

Y para ello se apoya el autor en un negocio (tal como él lo define, más que un negocio es prácticamente una forma de vida) que todos conocemos, el McDonalds.

La mcdonalización nos obliga a actuar de una manera preestablecida, repetitiva, eficaz y eficiente (procedimentada) De modo que los resultados de las cosas que hacemos son previsibles, están estandarizados, están optimizados y generan confianza. Pero en el camino para llegar a esta eficiencia el precio que pagamos es nuestra libertad: ¿qué clase de personas somos que actuamos como -y nos tratan como a- máquinas?

No es un libro de management, es un ensayo de sociología. Pero tampoco es un sesudo ensayo científico, más bien es un extenso artículo de opinión y de divulgación. El libro es corto y ameno (aunque a mi, personalmente, se me hizo un poco largo al final, porque el autor ya lo había contado todo antes,y comenzaba a ser repetitivo)

En cuanto al contenido. Me ha resultado francamente interesante. Me ha servido para aprender mucho, tanto a nivel de creación de empresas (interesante todo lo que cuenta acerca de McDonalds), como de análisis social o, incluso, de la gestión de procesos (que no la toca, pero está ahí, presente)

El mensaje no me parece aplicable al ámbito de la organización. La definición de metodologías o procedimientos que permiten mejorar los resultados no es mala ni buena; en si misma. Dependerá de su aplicación (por ejemplo yo intento que sea una herramienta que aporte valor en las organizaciones con las que trabajo -y digo "en las organizaciones" y no "a las organizaciones" porque además de al accionista debe aportar valor a las personas de la organización)

Otra cosa es el “aviso a navegantes”. Ahí sí estoy de acuerdo. El autor nos está diciendo a todos que no perdamos la perspectiva, que no seamos esclavos, y que tengamos cuidado porque esta mcdonalización-burocratización-racionalización está en todas partes, no solo en la empresa.

Feliz lectura.

viernes, octubre 21, 2005

el despido (II)

Referente a un post anterior sobre mi experiencia despidiendo a una empleada quisiera profundizar en algunos temas.
  • Para mí fue complicado mirar a alguien a la cara y decirle que se había quedado sin empleo. Pero porque es un momento difícil, no porque sintiera que estaba haciéndo algo incorrecto, malo o injusto.

    Desde hacía tiempo había observado en la comercial esa clase de comportamientos que hacen que se hunda la moral del equipo (alguien me dijo que se llamaba algo así como “underminder”) De hecho tanto sus compañeras como sus jefes llevaban tiempo hablando mal de ella.

  • Por otro lado estaba ansioso, con ganas de que llegara el momento. Creo que no es porque sea una mala persona; creo que no es que se la tuviera jurada.

    Soy un tío que cuando tiene que afrontar algo prefiere hacerlo cuanto antes. Además la situación era absurda porque la comercial no tenía nada que hacer, de modo que le enviábamos a recados absurdos por todas partes (o simplemente no hacía nada) Y además, una persona que mientras está ocupada tiene tiempo para “sembrar la discordia”, imaginad cómo será durante esos días de incertidumbre y tiempo libre.

Y ocurre que me alegro de que ya no esté trabajando aquí:

  • A lo mejor es que sí que tengo algo de esa mala uva que tienen que tener los jefes. O que directamente soy un cabrón.

  • O a lo mejor es que soy muy racional y considero que así es más justo. Para la empresa que tiene a un empleado mejor y más motivado (lo tendrá porque por ahora simplemente no hace falta cubrir el puesto) Para ella porque va a tener la oportunidad de buscar un sitio donde sea valorada y útil. Y para alguien que está ahí fuera y que va atener la oportunidad de acceder a un puesto por su mérito personal (porque es mejor que la candidata anterior)


El Sr. Martínez hablaba de la disonancia cognitiva (no sé cómo poner el enlace, es un post del 1 de febrero de 2.005) Yo creo recordar que lo estudié como racionalización. Consiste en alterar tu visión de la realidad para que sea más acorde a tus valores (ver la realidad como quieres que sea, no como es, vaya)

Y no puedo dejar de preguntarme si soy un cab**n que racionaliza la realidad para ser más feliz o si soy tan justo y pragmático como creo que soy.

el despido


Durante el corto periodo de tiempo estuve como Jefe de Ventas, mi segunda tarea consistió en despedir a una de mis comerciales.

Lo cierto es que no tenía sentido mantenerla ya que no había trabajo para ella y además era una empleada problemática, no tanto por los resultados de su trabajo como por las relaciones con el resto de la organización. Debíamos haberla despedido antes.

Más fácil para mí, porque sentía que la decisión era legítima.

Además la decisión no era mía, sino de la Dirección, que por otro lado me había pedido que le transmitiera una serie de mensajes alentadores: “es temporal, pero contamos con ella, que es de la casa; en cuanto salga algo le llamamos y si le interesa se reincorpora”.

Más fácil para mí, porque la noticia se suavizaba (“no es mi decisión”, “es provisional”)

De modo que yo estaba lógicamente agitado pero firme (y,creo, sereno) Mi Jefe quería hablar con ella después de que yo le diera la noticia (algo así como dar la cara de segundas, no de frente) No sé qué hablaron pero cuando vino de hablar con él estaba mucho más calmada.

EPÍLOGO

Mi jefe se comportó como un cobarde (no quiero decir que lo sea, pero si me tengo que basar en este asunto...) No fue capaz de hablar directamente con su empleada, que él contrató y que llevaba bastante más que yo en la casa. Además le prometió (ya sabeis, de segundas) que la reincorporaría en unos meses (razón por la que la chica se calmó al hablar con él) y cuando ella ha vuelto para visitarnos él ni siquiera le ha atendido.

Yo lo tomé como una experiencia de aprendizaje de cara a futuras responsabilidades y marrones. Al final creo que solo me ha servido para “echar callo”, porque no pude participar ni en el quién, ni en el cómo ni el cuándo. Pero espero que afrontar este momento tenso me sirva para futuras situaciones también tensas (espero que casi siempre sea por otros motivos)

jueves, octubre 20, 2005

mi mascota

la mala uva

Hace unos días me reuní con algunos de mis antiguos compañeros consultores. Tarde o temprano la conversación llego a su negocio (mi antiguo negocio) y hablamos de algunos proyectos en los que yo había participado.

Me dijeron que determinado personaje que era director de expediente de uno de nuestros proyectos había ascendido hasta muy, muy arriba, en una de las grandes empresas de este país.

“¿Cómo ha podido llegar ahí?, no creo que fuera tan bueno” comenté inocentemente.

“Pues porque es un tío con MALA HOSTIA” fue la respuesta (textual)

Recuerdo que se trataba de una persona exigente y apretaba a la contrata (nosotros) para sacar el máximo (OK)

Pero también era muy maleducado y despótico (KO)

De modo que, una vez más, mi visión de las cosas se tambalea. ¿Hay que tener mala uva para estar arriba? Más incluso, ¿hay que ser un “cabrón”?

miércoles, octubre 19, 2005

los grupos de presión

Valoro el esfuerzo y la competición cuando todos conocemos y seguimos las reglas. Las mismas reglas.
Por eso me marché de una empresa, porque las reglas del juego (valores) no eran coherentes con lo que veía ni con lo que se me pedía. Por eso me gusta seguir algunos deportes, porque conozco las reglas y puedo ver el enfrentamiento entre competidores, siempre conforme a esas reglas. Por eso me gustan las empresas y los mercados, porque desde la gran corporación hasta el emprendedor, todos compiten con las herramientas que tienen a su alcance, pero conforme a unas reglas comunes.
Y por esto mismo tengo cierta aprensión hacia eso que se viene a llamar grupos de presión (me da igual que se llamen lobby, sindicato, patronal, amiguetes o familiares) Lo que me molesta es que se rompan las reglas para favorecer a unos sobre otros, simplemente sobre la base de esa presión.
Y si alguien quiere recordarme que esa es otra regla del juego, otro “campo de batalla”, solo puedo responder que a mi no me gusta. Digamos que no me parece sano, porque se generan desigualdades o ineficacias. Por ejemplo:
  • Un sector entero se detiene (no digo hace huelga porque no todos la han querido hacer) porque quiere pagar menos de lo que pagamos los demás por una materia prima que todos utilizamos (ellos más) Como resultado una desigualdad (porque el resto vamos a pagar más) y una ineficacia (porque al fin y al cabo se rompen las leyes de mercado y competencia)
  • Unas personas que trabajan en una empresa que no da beneficios consiguen que se reflote con dinero público. El resultado es injusto, porque al mismo tiempo hay miles de trabajadores que están quedándose sin trabajo y no reciben este trato de favor. Además nos lleva a la ineficacia que supone destinar recursos a negocios sin futuro.
  • Un partido político que tiene una representación minúscula respecto a los ciudadanos de un país consiguen que grandes recursos para una región concreta porque son “la llave del poder”. Como resultado los recursos se reparten desigualmente.
  • Los poderosos presionan a los empleados públicos para que beneficien sus negocios. Por ejemplo a través de tarifas, de concursos, de concesiones. Y la vuelta de hoja, la clase económica se ve atenazada por el poder político, que obliga a determinadas actuaciones no orientadas con criterios económicos.
  • Hay colegios profesionales que utilizan su poder para crear barreras legales que impidan la entrada de competencia.
  • Una gran industria utiliza los recursos judiciales y policiales del estado para afrontar su propia crisis, provocada por no ser capaz de cambiar su modelo de negocio para adaptarse a las necesidades y requisitos de sus clientes.
  • Existen asociaciones (se me ocurre una que pretende representar a los artistas) que se lucran mediante modelos dudosos, injustos y arbitrarios.
  • Un sindicato compuesto por uno de los colectivos profesionales mejor pagados es capaz de paralizar el transporte aéreo nacional para conseguir sus objetivos.

Y seguro que se os ocurren más ejemplos. A lo que voy, lo que ilustran estos casos con mejor o peor suerte, es que determinadas minorías bien organizadas son capaces de romper las reglas establecidas para conseguir su propio beneficio. Una actitud muy frecuente, que es injusta hacia todos los demás porque lleva a la desigualdad y a la falta de eficacia.

Pido disculpas de antemano por los errores de planteamiento, de interpretación o simplemente de conocimiento que seguro hay entre las situaciones que he planteado más arriba. Seguro que alguna no se merece estar ahí. Seguro, también, que hay muchas que deben estar ahí y yo no he incluido. Y por supuesto seguro que TODAS merecen una reflexión y análisis más profundo.

El caso es que uno se siente orgulloso por actuar conforme a unas reglas de convivencia (eso que se llama moral y ética) y lo único que recibe a cambio es la frustración de ver como se benefician los que se las saltan a la torera.

lunes, octubre 17, 2005

motivación

Me siento un poco culpable por no haber escrito nada en tanto tiempo. Me ocurre que quiero ceñirme a la temática de este blog (que curiosamente me resultaría difícil de definir con palabras) y realmente no se me ocurren temas interesantes y novedosos que comentar.

Pero la inspiración me ha venido en forma de aburrimiento. Estoy en un momento de poca carga de trabajo, siento que no tengo unos objetivos claros y motivadores. Y esto me lleva a estar más tiempo leyendo vuestros blogs que “inventando mi trabajo”. Porque cuando me siento motivado no dejo ni una hora inactiva, siempre hay algo nuevo que puedo hacer.

Así que ese va a ser el tema. Ahí os van dos post en los que cuento dos casos reales de situaciones que llevan al currito (perdón, trabajador del conocimiento) a desmotivarse. Se trata de ejemplos; cada uno tendrá otras vivencias similares o diferentes que le hayan llevado a estados de ánimo similares o diferentes.

Uno de los casos lo dedico a la consultoría y el otro a la empresa que no es consultoría (ese todo lo demás que se ve claramente desde el lado del consultor) Y en ambos casos, y no lo había planeado, encuentro que las estructuras de mando y la diversidad/indefinición de objetivos (no remamos todos en el mismo sentido y coordinados) es lo que lleva al trabajador esa falta de motivación (es lógico, si no tienes un objetivo claro, si no lo conoces, o si sientes que no es importante, pues así te sientes tú, desorientado, ignorante y poco importante)

PD.: Como de costumbre no soy capaz de sintetizar mis ideas en textos cortos.

¿y yo qué hago? (no consultora)

Un poco más sobre la (des)organización donde estoy ahora.

Punto de partida (según creo yo):

El negocio de mis jefes se caracteriza por tener un ciclo muy largo, por estar actualmente en una fase de crecimiento imparable (pese a los avisos de los agoreros) y por tener un nivel de gasto por cliente altísimo.

Tal como lo veo yo se desarrolla por medio de 3 actividades principales (eso que se llama procesos de negocio) 2 de esas actividades son casi universales: producir y vender.

La otra actividad inicia el proceso de negocio pero tiene una consideración casi estratégica: es llevada a cabo de forma exclusiva (y excluyente) por la Dirección, se orienta con un largo horizonte temporal (que puede llegar a la década) y define el futuro desarrollo de los otros dos procesos.

Ah! Se me olvidaba! Desde mi punto de vista en esta primera fase es donde se define el beneficio en un porcentaje, pongamos, del 80%. Y esto, de nuevo, es una estimación del que suscribe, que la Dirección no me informa de su negocio y ni de los números.

Luego:

De modo que somos entre 150 y 200 empleados trabajando en dos actividades muy visibles pero poco eficientes. El trabajo de todos, todos los días del año, influye solo en un 20% sobre los beneficios de la organización. Y esas actividades de los propietarios, sumamente opacas, que a veces aparecen en la prensa pero siempre cubiertas por un manto de secretismo, mentira y ambición, representan, al final de ese largo ciclo, un 80% de la contribución a los beneficios.

Los propietarios, mis jefes, además de esas oscuras responsabilidades, se encargan de la gestión diaria y ordinaria de la empresa. Pero ¿qué porcentaje de sus neuronas pueden dedicar a un asunto tan pequeño?

Luego:

La fase de producción tiene unos costes altísimos y se desarrolla a través de procesos muy maduros, con poco margen para la innovación y la mejora (“sota, caballo y rey”) Poco donde ganar (mejorar).

En la parte comercial (y dicen que esto cambiará) la demanda ha superado a la oferta y los precios los fija el entorno. Poco donde ganar (mejorar).

Luego:

De modo que PRODUCCIÓN es un área importante, con unas 150 personas y grandes presupuestos, que importa a la propiedad porque “para cobrar hay que entregar”.

Y VENTAS es pequeño (unos 6 comerciales) y con un bajo presupuesto (los sueldos, ni siquiera hay un variable por objetivos o ventas) De nuevo tiene importancia (limitada) para la propiedad, porque tiene que haber alguien para “despachar”.

Luego:

Si la Dirección gestiona todos los procesos y áreas de la empresa (por supuesto ese “estratégico-excluyente” y además esos dos “necesarios” -producir y vender): ¿Qué prioridad tendrá?

Lógicamente mis jefes dedican más tiempo y neuronas a esas operaciones “estratégicas” (un futuro 80% de cientos de millones) que a alguna decisión que, aunque urgente, solo supone unas decenas de miles de euros.

De modo que la situación de estos 150-200 trabajadores no es que la Dirección no los tenga en cuenta. Es que no son la PRIORIDAD.

Conclusión:

Cada uno de nosotros (150-200) afrontamos nuestro trabajo con ilusión. Creemos que esas 8 (o más) horas las dedicamos a hacer algo importante.

Si nuestro jefe, el que tiene que tomar las decisiones, el que tiene el poder y la responsabilidad, no nos atiende cuando le requerimos, comenzamos a sentir que ni nosotros ni lo que hacemos es realmente importante.

Cuando algo que es importante para ti pasa a ser la segunda prioridad, o la tercera, o la cuarta o... entonces comienzas a cuestionarte QUÉ haces y PARA QUÉ lo haces.

Entonces empieza a haber trabajadores desmotivados.



Aclaraciones:

  1. Yo ni siquiera estoy en PRODUCCIÓN o VENTAS, de modo que...
  2. No lo he dicho, pero esta priorización no solo relega al empleado, también al cliente. ¿Cuánto tiempo se puede prolongar esta situación?
  3. Espero ampliar los temas tratados en futuros post.

¿y yo qué hago? (consultora)

Un poco más sobre la (des)organización donde estaba antes.

Punto de partida (según creo yo):

El negocio de la consultoría es de sobra conocido por los lectores de este blog. En caso contrario puedo recomendar un montón de blogs excelentes para tener múltiples puntos de vista.

El caso es que la consultoría tiene una peculiaridad: la mezcla de comercial y producción. Aunque haya cierta especialización, desde mi punto de vista el consultor debe tener ambas capacidades; eso le permite ser más útil al cliente y a su empresa.

Además de esa peculiaridad, la consultoría tiene una necesidad que nos afecta a todo, no solo este sector: LA INNOVACIÓN.

Punto de partida (real):

Los Jefes de una conocida mía quieren abrir mercado con un nuevo producto. Se trata de algo novedoso, que está de moda, y que, previsiblemente, va a ser lucrativo. Además es algo en lo que ya están metidas todas las grandes empresas.

Así que le han pedido que se dedique a desarrollar el producto, técnica y comercialmente.

PERFECTO, una organización que apuesta por la innovación, que se orienta a las necesidades de sus clientes y que ayuda al desarrollo de sus personas (empleados)

Lo malo es que en consultoría, incluso en consultoría de organización, aunque parezca increíble hay ciertas características de los organigramas que dificultan que los de abajo sepan que pueden/deben hacer.

Luego:

Cuando tienes un jefe directo (división por sectores), un superior de este (producto), un jefe territorial (zona), un jefe de división (varios productos y zonas) y un jefe transversal (mismo producto, todas las zonas) la cosa se complica.

O no. ¿Por qué se iba a complicar si todos en la línea de mando tienen claro que lo importante es producir, vender e innovar? Pues porque cada uno de esos solamente tiene clara una cosa, cumplir sus propios objetivos.

¿Que la alta dirección quiere apostar por una línea innovadora? Tu jefe directo no te va a poner problemas; pero arréglatelas para conseguir tus objetivos de ventas y de producción, que no cambian.

¿Que no está claro si el nuevo producto queda en tu división o en una paralela? No hay problema, tu pégate con el otro consultor hasta sangrar, que la alta dirección ya lo resolverá con una comida y una copa (y quizá manden tu trabajo a la m...) O no lo resolvará (vamos a esperar a ver que pasa... y así años)

¿Que surge una oportunidad de negocio fuera de tu territorio? Tu jefe te va a permitir ir buscarla, porque hay que innovar. Pero tendrás que ingeniártelas para cargar los costes al otro territorio, que aquí solo importa conseguir los resultados.

¿Que hay una ponencia, un curso, o una colaboración importante pero no lucrativa? Por supuesto hay que aprovechar la oportunidad y acudir; lo malo es que no lo va a pagar ni el área, ni la división, ni la zona, ni...

La Dirección te apoya con el nuevo desafío, pero no te quita responsabilidades ni te da un aporte económico.


Conclusión:

Un excelente consultor lleva más de cuatro años intentando sacar adelante un proyecto novedoso, vistoso, se supone que lucrativo y, además, enriquecedor e ilusionante para el currito.

Todo este tiempo ha tenido el apoyo total de la dirección. De boquilla.

Porque a la dirección le apetece asegurarse ingresos futuros, tener presencia e imagen en el mercado, estar ahí... pero la PRIORIDAD es hoy. De modo que para los discursos tengo la innovación, pero para el día a día solo quiero ingresos.

La conclusión es que tras cuatro años trabajando el doble (la labor comercial/productiva del consultor más el impulso del nuevo producto), soportando la continua decepción de no recibir ayuda de los jefes (solo declaraciones), de tener que “partirse la cara” con la competencia externa y, sobre todo, interna... después de cuatro años de sinsabores llega la desmotivación (en realidad llegó mucho antes)